المقدمة والتوجهُ الاستراتيجي
تُعدّ الخطة الاستراتيجية إطاراً مؤسسياً لتوجيه مسيرة الجامعة نحو تحقيق رسالتها وأهدافها، وترجمة رؤيتها المستقبلية إلى أولويات ومبادرات وبرامج قابلة للتنفيذ والقياس والتقويم. وفي ظل التحولات المتسارعة التي يشهدها التعليم العالي محلياً وإقليمياً ودولياً، لم يعد نجاح مؤسسات التعليم العالي قائماً على التوسع في البرامج الأكاديمية أو زيادة أعداد الطلبة فحسب، بل أصبح مرتبطاً بقدرتها على ضمان جودة التعليم، وتحقيق مخرجات تعلم تتوافق مع احتياجات سوق العمل، وإنتاج بحث علمي مؤثر، وتطوير رأس المال البشري، وتوظيف التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، وتعزيز الابتكار وخدمة المجتمع والاستدامة.
وتأتي الخطة الاستراتيجية لجامعة المعقل الأهلية للأعوام 2026–2031 في مرحلة مهمة من مسيرة الجامعة، بعد تجربة تأسيسية اتسمت بالنمو والتوسع وبناء الهياكل الأكاديمية والإدارية، واستحداث عدد من البرامج والتخصصات، وتطوير البنية التحتية والمختبرات، وتعزيز البحث العلمي والعلاقات الأكاديمية، والانفتاح على المجتمع، والمشاركة في أنشطة التقييم والتصنيفات المحلية والدولية.
وتمثل هذه المرحلة انتقالاً من مرحلة التأسيس وبناء القدرات إلى مرحلة أكثر نضجاً تركز على ترسيخ الجودة المؤسسية، وتعظيم الأثر الأكاديمي والبحثي والمجتمعي، وتحقيق الاستدامة والتميز. وقد أُعدت هذه الخطة استناداً إلى مراجعة واقع الجامعة وما تحقق خلال المرحلة السابقة، وتحليل بيئتها الداخلية والخارجية، وتشخيص عناصر القوة ومواطن الضعف، ورصد الفرص والتحديات، فضلاً عن مراعاة البيئة العراقية وخصوصية محافظة البصرة.
التعريف بجامعة المعقل
1-2 رؤية الجامعة
تطمح جامعة المعقل بأن تكون من الجامعات المتميزة على المستوى الوطني والإقليمي والعالمي، وذلك من خلال العمل الدؤوب لتقديم أفضل الخدمات وبجودة عالية في التعليم العالي والبحث العلمي للطلبة والمجتمع والمؤسسات الرسمية وشبه الرسمية، وأن تكون خياراً مميزاً ووجهة لطلبة العلم من جميع أنحاء العالم.
1-3 رسالة الجامعة
تقدم جامعة المعقل خدماتها التعليمية في مجال التعليم العالي والبحث العلمي ولعدد من التخصصات العلمية والإنسانية بما ينسجم مع متطلبات سوق العمل والمجتمع، من خلال توفير نخبة من الأساتذة المتميزين والكفؤين وكادر تدريسي عربي لتغطية الاختصاصات الدقيقة، وبنى تحتية متكاملة وأفضل المختبرات.
1-4 القيم في جامعة المعقل
الالتزام بتعاليم الدين الإسلامي الحنيف والعادات والتقاليد العربية الأصيلة والمثل الإنسانية العليا، وتعزيز الانتماء الوطني والروح الوطنية، ووضع المصلحة العامة فوق كل الميول والمصالح الشخصية.
1-1 لمحة عن الجامعة والتكوين الأكاديمي
| المحور | التفاصيل والمعلومات المؤسسية |
|---|---|
| النشأة والهوية | تأسست في محافظة البصرة بموجب قرار مجلس الوزراء رقم (205) لسنة 2020، والأمر الوزاري (ت هـ أ/ك/8400) في 13/12/2020 لتكون مؤسسة تعليم عالٍ تسهم في تطوير رأس المال البشري ودعم البحث العلمي والابتكار. |
| الموقع الاستراتيجي | محافظة البصرة؛ مما يتيح فرصاً واسعة للشراكة مع قطاعات الطاقة، النفط والغاز، الهندسة، الصحة، البيئة، المياه، التحول الرقمي والذكاء الاصطناعي. |
| التكوين الأكاديمي والكليات | تضم: كلية طب الأسنان، الصيدلة، التقنيات الصحية والطبية (التحليلات، الأشعة والسونار، التخدير)، الهندسة (النفط، المدنية، السيطرة والحاسبات، الأمن السيبراني)، الكلية التقنية الهندسية (ميكانيك القوى، الذكاء الاصطناعي)، العلوم (علوم التحليلات المرضية)، الإدارة والاقتصاد (إدارة الأعمال، إدارة وتسويق النفط والغاز)، الآداب (اللغة الإنكليزية، الإعلام، علم النفس السريري)، القانون، التربية البدنية وعلوم الرياضة. |
| أنماط الدراسة | شهادة البكالوريوس (5 سنوات لطب الأسنان والصيدلة صباحي حصراً، و4 سنوات لبقية الكليات صباحي ومسائي) وفق النظام السنوي أو الفصلي أو بولونيا. |
| الهوية المستقبلية | تستند إلى 5 مرتكزات: 1. التميز في التعليم وجودة المخرجات. 2. إنتاج البحث العلمي والابتكار. 3. التركيز على الطالب والخريج وقابليته للتوظيف. 4. الشراكة في التنمية وخدمة المجتمع. 5. جامعة ذكية ومستدامة وقادرة على المنافسة. |
منهجية إعداد الخطة الاستراتيجية
2-1 الأسس الثمانية التي استندت إليها الخطة
- الواقعية وقابلية التنفيذ: بناء الأهداف والمبادرات في ضوء الإمكانات البشرية والمادية والمالية المتاحة.
- الاستناد إلى الأدلة والبيانات: اعتماد البيانات المؤسسية لتحديد خط أساس قياسي واضح.
- التركيز على النتائج والأثر: الانتقال من قياس حجم النشاط إلى قياس الأثر الحقيقي.
- التحسين المستمر: وثيقة ديناميكية قابلة للتطوير والمراجعة المستمرة.
- المشاركة المؤسسية: إشراك القيادات الأكاديمية والإدارية والكليات والأقسام.
- المواءمة الوطنية: الانسجام مع توجهات وزارة التعليم العالي والاستراتيجية الوطنية للتربية والتعليم.
- التركيز على الطالب والخريج: جودة تجربة الطالب وقابليته للتوظيف والتعلم المستمر.
- الاستدامة: مراعاة الاستدامة الأكاديمية والمالية والبيئية والمؤسسية.
2-2 لجنة إعداد الخطة (الأمر الجامعي 7/8/510 في 24/3/2025)
| ت | الاسم | المنصب | الصفة |
|---|---|---|---|
| 1 | أ. د. بدر نعمة عكاش البدران | رئيس الجامعة | رئيساً |
| 2 | أ. د. ساجد حسن | مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإدارية | عضواً |
| 3 | أ.م. د. محمد جاسم الأسدي | مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلمية | عضواً |
| 4 | أ. د. رياض غصاب ساهي | عميد كلية طب الأسنان | عضواً |
| 5 | أ. د. حاجم شاني عودة | عميد كلية التربية البدنية وعلوم الرياضة | عضواً |
| 6 | أ. د. عبد الرضا فرج بدراوي | عميد كلية القانون | عضواً |
| 7 | أ. د. فلاح حسن شري | عميد كلية الصيدلة | عضواً |
| 8 | أ. د. محمد حسين منهل | عميد كلية الإدارة والاقتصاد | عضواً |
| 9 | أ. د. ذو الفقار صالح عبد الحسين | كلية التربية البدنية وعلوم الرياضة | عضواً |
| 10 | السيد وضاح راشد عبد | مدير مكتب المساعد الإداري | مقرر اللجنة |
مراجعة وتقييم الخطة الاستراتيجية السابقة
أبرز النتائج والإنجازات السابقة
- التوسع في البنية الأكاديمية وزيادة الكليات والأقسام.
- تطوير القاعات والمختبرات والعيادات الاستشارية لطب الأسنان.
- تحقيق نتائج إيجابية في الامتحانات التقويمية والمشتركة.
- دخول التصنيفات المحلية والدولية وبناء شراكات أكاديمية.
الفجوات والتحديات (للمعالجة 2026–2031)
- الانتقال من النمو الكمي إلى التميز النوعي والاعتماد البرامجي.
- تطوير منظومة متكاملة لمتابعة الخريجين وربط المناهج بسوق العمل.
- زيادة البحوث التطبيقية المرتبطة بمشكلات البصرة والعراق.
- التحول إلى منظومة رقمية موحدة وحوكمة مبنية على البيانات.
تشخيص وتحليل الوضع الراهن
يرتكز التشخيص على بناء خط أساس مؤسسي (Institutional Baseline) لعام 2025/2026 عبر 12 مجالاً تشمل: البرامج الأكاديمية، مخرجات التعلم، الموارد البشرية، البحث العلمي، الجودة والاعتماد، التحول الرقمي، البنية التحتية، الخدمات الطلابية، خدمة المجتمع، الشراكات، الاستدامة، والحضور التنافسي.
أبرز التحديات المؤسسية الرئيسة
- المنافسة المتزايدة بين مؤسسات التعليم العالي الأهلي والتباين في مستويات الطلبة عند الالتحاق.
- الحاجة إلى رفع جودة مخرجات التعلم وقابلية الخريجين للتوظيف وبناء شراكات فاعلة.
- تطوير منظومة الاعتماد، والبحث العلمي التطبيقي ذي الأثر، والبنية الرقمية والأمن السيبراني.
- استدامة الموارد المالية والبشرية وتطوير منظومة لإدارة المخاطر واستمرارية الأعمال.
التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجية (SWOT & PESTEL)
نقاط القوة (Strengths)
- حداثة الجامعة وقابليتها العالية للتطوير وتنوع الكليات (صحية، هندسية، علمية، إنسانية).
- تخصصات نوعية مطلوبة (الذكاء الاصطناعي، الأمن السيبراني، هندسة النفط).
- بنية تحتية متطورة وعيادات استشارية ومجلة علمية محكمة (AJSET).
- الموقع الاستراتيجي في البصرة وحضور في التصنيفات الدولية.
نقاط الضعف (Weaknesses)
- تفاوت مستويات الطلبة المقبولين وارتفاع الغياب لدى الطلبة العاملين.
- الحاجة لاستكمال منظومة تتبع الخريجين والاعتماد البرامجي والمؤسسي.
- عدم اكتمال الربط الرقمي الموحد ومحدودية تحويل البحوث لابتكار تجاري.
- الحاجة لتنويع مصادر الإيرادات وتطوير إدارة المخاطر.
الفرص (Opportunities)
- الأهمية الاقتصادية والصناعية لمحافظة البصرة (النفط، الطاقة، الصحة، البيئة).
- تزايد الطلب على تخصصات الذكاء الاصطناعي والأمن السيبراني والتدريب المهني.
- إمكانية بناء شراكات دولية وتقديم خدمات استشارية للقطاعين العام والخاص.
التهديدات (Threats)
- اشتداد المنافسة بين الجامعات ومحدودية فرص التوظيف لخريجي بعض التخصصات.
- التغير المستمر في سياسات القبول والضوابط التنظيمية والتحديات الاقتصادية.
- مخاطر الأمن السيبراني والتغيرات المناخية (ارتفاع الحرارة وشح المياه في البصرة).
مصفوفة TOWS والبدائل والأهداف الاستراتيجية الثمانية
الهدف 1: التميز الأكاديمي وضمان الجودة
مراجعة البرامج والمناهج دورياً، ربط مخرجات التعلم بسوق العمل، والحصول على الاعتماد البرامجي والمؤسسي[cite: 5].
الهدف 2: بناء رأس مال بشري عالي الكفاءة
استقطاب التخصصات الدقيقة، التطوير المهني المستمر، إعداد القيادات الأكاديمية، وخطط التعاقب الوظيفي[cite: 5].
الهدف 3: تعزيز البحث العلمي والابتكار
دعم البحوث التطبيقية المرتبطة بمشكلات البصرة، النشر في المستوعبات العالمية، وبراءات الاختراع وحاضنات الابتكار[cite: 5].
الهدف 4: جاهزية الطلبة والخريجين لسوق العمل
التدريب الميداني، المهارات الرقمية واللغوية، ريادة الأعمال، وبناء منظومة متكاملة لتتبع الخريجين[cite: 5].
الهدف 5: التحول الرقمي والجامعة الذكية الآمنة
أتمتة العمليات، قاعدة بيانات مؤسسية موحدة، رقمنة الوثائق، وتعزيز الأمن السيبراني وحماية البيانات[cite: 5].
الهدف 6: تعظيم الأثر المجتمعي والشراكات
تطوير الخدمات الصحية والاستشارية، المجالس الاستشارية القطاعية، وتحويل مذكرات التفاهم إلى مشاريع فعلية[cite: 5].
الهدف 7: ترسيخ الاستدامة والبيئة الداعمة
ترشيد الطاقة والمياه، زيادة المساحات الخضراء، تعزيز السلامة الجامعية، ودعم الصحة النفسية والنشاطات الطلابية[cite: 5].
الهدف 8: التميز المؤسسي والحوكمة والاستدامة المالية
الإدارة المبنية على البيانات، إدارة المخاطر، تحسين الكفاءة التشغيلية، وتنويع الموارد ضمن الأطر القانونية[cite: 5].
مصفوفة مؤشرات الأداء الاستراتيجية (KPIs) والمستهدفات
يُعتمد عام 2025/2026 سنةً مرجعية لإثبات خط الأساس[cite: 5]. تصفية المؤشرات حسب المحور:
| المحور | مؤشر الأداء الرئيس | خط الأساس | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 | 2031 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| التميز الأكاديمي | نسبة البرامج الأكاديمية التي خضعت للمراجعة الدورية | 18 برنامج (100%)[cite: 5] | 100%[cite: 5] | 100%[cite: 5] | 100%[cite: 5] | 100%[cite: 5] | 100%[cite: 5] |
| التميز الأكاديمي | عدد البرامج والأقسام الحاصلة على اعتماد برامجي | تم رفع 16 قسم[cite: 5] | 18[cite: 5] | 20[cite: 5] | 22[cite: 5] | 24[cite: 5] | 26[cite: 5] |
| رأس المال البشري | نسبة تغطية الاحتياج الفعلي من الملاكات التدريسية | 80%[cite: 5] | 85%[cite: 5] | 88%[cite: 5] | 90%[cite: 5] | 93%[cite: 5] | 95%[cite: 5] |
| البحث والابتكار | عدد البحوث المنشورة في المستوعبات العالمية | 300[cite: 5] | 330[cite: 5] | 360[cite: 5] | 400[cite: 5] | 440[cite: 5] | 480[cite: 5] |
| البحث والابتكار | عدد البحوث المشتركة دولياً | 150[cite: 5] | 165[cite: 5] | 180[cite: 5] | 200[cite: 5] | 220[cite: 5] | 240[cite: 5] |
| البحث والابتكار | عدد براءات الاختراع | 6[cite: 5] | 7[cite: 5] | 9[cite: 5] | 11[cite: 5] | 13[cite: 5] | 15[cite: 5] |
| البحث والابتكار | متوسط الاستشهادات العلمية | 1481[cite: 5] | 1600[cite: 5] | 1750[cite: 5] | 1900[cite: 5] | 2100[cite: 5] | 2300[cite: 5] |
| جاهزية الطلبة | نسبة الطلبة المشاركين في التدريب العملي/الميداني | 24.7%[cite: 5] | 35%[cite: 5] | 45%[cite: 5] | 55%[cite: 5] | 65%[cite: 5] | 75%[cite: 5] |
| جاهزية الطلبة | عدد الخريجين المتابعين ضمن منظومة الخريجين | 3256[cite: 5] | 4000[cite: 5] | 4500[cite: 5] | 5000[cite: 5] | 5500[cite: 5] | 6000[cite: 5] |
| جاهزية الطلبة | نسبة الخريجين العاملين أو الملتحقين بدراسات عليا | 45%[cite: 5] | 55%[cite: 5] | 60%[cite: 5] | 65%[cite: 5] | 70%[cite: 5] | 75%[cite: 5] |
| التحول الرقمي | نسبة الخدمات الجامعية المؤتمتة | 50%[cite: 5] | 60%[cite: 5] | 70%[cite: 5] | 80%[cite: 5] | 90%[cite: 5] | 95%[cite: 5] |
| خدمة المجتمع | المستفيدون من الخدمات المجتمعية (عيادات الأسنان) | 10,959 حالة[cite: 5] | 12000[cite: 5] | 13000[cite: 5] | 14000[cite: 5] | 15500[cite: 5] | 17000[cite: 5] |
| خدمة المجتمع | عدد الشراكات الفاعلة | 6[cite: 5] | 10[cite: 5] | 15[cite: 5] | 20[cite: 5] | 25[cite: 5] | 30[cite: 5] |
| الاستدامة والبيئة | نسبة خفض استهلاك الطاقة والمياه | 0%[cite: 5] | 5%[cite: 5] | 8%[cite: 5] | 12%[cite: 5] | 15%[cite: 5] | 20%[cite: 5] |
| التميز المؤسسي | نسبة تحقيق مؤشرات الخطة الاستراتيجية | 60%[cite: 5] | 70%[cite: 5] | 78%[cite: 5] | 85%[cite: 5] | 90%[cite: 5] | 95%[cite: 5] |
الخطة التنفيذية الاستراتيجية (2026–2031)
المرحلة الأولى: التأسيس والتحضير (2026–2027)
بناء الأنظمة والسياسات وقواعد البيانات، وتحديد خطوط الأساس، وإعداد ملفات الجودة والاعتماد، وبناء القدرات البشرية[cite: 5].
المرحلة الثانية: التوسع والتكامل (2028–2029)
توسيع البرامج والمبادرات، وتفعيل الشراكات، وزيادة الإنتاج البحثي التطبيقي، واستكمال الأتمتة، وتوسيع التدريب وخدمة المجتمع[cite: 5].
المرحلة الثالثة: التميز والاستدامة (2030–2031)
قياس الأثر، وتحسين الأداء، وترسيخ الاعتماد والجودة، وتعظيم أثر البحث والابتكار، وتعزيز التنافسية والاستدامة المؤسسية[cite: 5].
أولويات التنفيذ المعتمدة
- أولوية حرجة: ضمان الجودة والاعتماد، تطوير البرامج الأكاديمية، تدريسيون، البيانات والتحول الرقمي، الأمن السيبراني، وتتبع الخريجين[cite: 5].
- أولوية استراتيجية: البحث العلمي التطبيقي، الابتكار وريادة الأعمال، الشراكات، التدريب المهني، وخدمة المجتمع[cite: 5].
- مبادرات تطويرية وتنافسية: التوسع في التدويل، استقطاب الأساتذة الزائرين، وتطوير الحضور في التصنيفات الدولية[cite: 5].
نظام المتابعة والتقييم والمساءلة
9-2 اللجنة العليا المشرفة على متابعة تنفيذ الخطة
| ت | الاسم | المنصب | الصفة |
|---|---|---|---|
| 1 | أ.د. مازن هواز عبد الرضا | عميد كلية التقنيات الصحية والطبية وكالة | رئيساً[cite: 5] |
| 2 | أ.د. عمران سكر حبيب | كلية التقنيات الصحية والطبية | عضواً[cite: 5] |
| 3 | أ.د. علي فاضل مرهون | رئيس قسم الأمن السيبراني | عضواً[cite: 5] |
| 4 | أ.د. عبد الكريم فليح حسن | رئيس قسم تقنيات ميكانيك القوى | عضواً[cite: 5] |
9-4 تصنيف مستوى الإنجاز والدورية
| مستوى الأداء | نسبة الإنجاز | الإجراء المطلوب |
|---|---|---|
| أخضر – إنجاز مرتفع | 90% – 100%[cite: 5] | استمرار التنفيذ وتحسين الأداء[cite: 5] |
| أخضر/أصفر – إنجاز جيد | 75% – 89%[cite: 5] | متابعة ومعالجة محدودة[cite: 5] |
| أصفر – إنجاز متعثر | 50% – 74%[cite: 5] | إعداد خطة إجراء تصحيحي[cite: 5] |
| أحمر – تعثر جوهري | أقل من 50%[cite: 5] | تدخل إداري مباشر ومراجعة أسباب التعثر[cite: 5] |
إدارة المخاطر الاستراتيجية
تعتمد الجامعة معادلة التقييم: مستوى المخاطر = احتمالية الحدوث × حجم الأثر، وتعيّن لكل خطر مالكاً (Risk Owner) ومؤشرات إنذار مبكر[cite: 5].
| الخطر الاستراتيجي | الخطورة | إجراءات الاستجابة الوقائية والتصحيحية |
|---|---|---|
| التغير في التشريعات والضوابط المنظمة للتعليم الأهلي | حرج[cite: 5] | متابعة مستمرة للتعليمات، تحليل أثر التغييرات، وتحديث الخطط والبرامج وفق الأطر النافذة[cite: 5]. |
| اشتداد المنافسة بين الجامعات الأهلية والحكومية | حرج[cite: 5] | التركيز على الجودة والاعتماد والتخصصات النوعية وتجربة الطالب والسمعة الأكاديمية[cite: 5]. |
| محدودية فرص العمل للخريجين | حرج[cite: 5] | تعزيز التدريب والمهارات المهنية، وتتبع الخريجين، وتوسيع الشراكات مع القطاعات المختلفة[cite: 5]. |
| مخاطر الأمن السيبراني وفقدان البيانات | حرج[cite: 5] | النسخ الاحتياطي، إدارة الصلاحيات، التحديثات الأمنية، التوعية، وخطط الاستجابة للحوادث[cite: 5]. |
| تفاوت مستويات الطلبة عند القبول | عالٍ[cite: 5] | برامج تأهيلية، دعم أكاديمي، إنذار مبكر، وإرشاد أكاديمي[cite: 5]. |
| استقطاب أو فقدان الكفاءات والتخصصات الدقيقة | عالٍ[cite: 5] | سياسات استقطاب وتحفيز وتطوير مهني وخطط إحلال وتعاقب وظيفي[cite: 5]. |
| المخاطر البيئية والمناخية (الحرارة وشح المياه) | عالٍ[cite: 5] | خطط استدامة، ترشيد الطاقة والمياه، التشجير، وخطط استجابة للطوارئ[cite: 5]. |
الموارد والتمويل والجدولة الزمنية
11-7 الجدولة السنوية للأولويات (2026–2031)
- 2026: تأسيس منظومة المتابعة، تثبيت خطوط الأساس، مراجعة البرامج الأكاديمية، وبناء قواعد البيانات[cite: 5].
- 2027: التوسع في برامج تطوير التدريسيين، التحول الرقمي، الجودة والاعتماد، وتفعيل المجالس الاستشارية[cite: 5].
- 2028: تعزيز البحث العلمي التطبيقي، الابتكار، الشراكات المحلية والدولية، وخدمة المجتمع[cite: 5].
- 2029: توسيع المشاريع البحثية، استكمال الأتمتة، وتطوير مؤشرات التنافسية والسمعة الأكاديمية[cite: 5].
- 2030: التركيز على التميز المؤسسي، الاعتماد، الاستدامة، جودة المخرجات، وزيادة الأثر المجتمعي[cite: 5].
- 2031: إجراء التقييم النهائي للخطة، توثيق النتائج والدروس المستفادة، وتحديد أولويات الدورة التالية[cite: 5].
حوكمة تنفيذ الخطة وتوزيع المسؤوليات
مسار رفع التقارير: الجهة المنفذة ← الكلية/القسم أو الوحدة ← لجنة متابعة الخطة ← رئاسة الجامعة ← مجلس الجامعة[cite: 5].
| المجال | الجهة القائدة | الجهات المساندة | جهة المتابعة |
|---|---|---|---|
| البرامج الأكاديمية | الشؤون العلمية والكليات[cite: 5] | الأقسام/الجودة[cite: 5] | لجنة الخطة[cite: 5] |
| الجودة والاعتماد | قسم ضمان الجودة[cite: 5] | الكليات والأقسام[cite: 5] | رئاسة الجامعة[cite: 5] |
| البحث العلمي | الشؤون العلمية[cite: 5] | الكليات والباحثون[cite: 5] | لجنة الخطة[cite: 5] |
| التحول الرقمي والأمن السيبراني | تقنية المعلومات / الأمن السيبراني[cite: 5] | جميع الكليات والوحدات[cite: 5] | الإدارة العليا / رئاسة الجامعة[cite: 5] |
| الموارد البشرية | الإدارة/الموارد البشرية[cite: 5] | الكليات والوحدات[cite: 5] | رئاسة الجامعة[cite: 5] |
| تطوير الطلبة والخريجين | شؤون الطلبة / وحدة الخريجين[cite: 5] | الإرشاد والمجالس الاستشارية[cite: 5] | الشؤون العلمية / لجنة الخطة[cite: 5] |
| خدمة المجتمع والشراكات | الكليات / العلاقات الثقافية[cite: 5] | الشركاء الخارجيون[cite: 5] | رئاسة الجامعة[cite: 5] |
المقارنة المرجعية والامتحانات التقويمية والتصنيفات
نتائج الامتحانات التقويمية والمشتركة (نسب النجاح %)
| الكلية | العام الدراسي | أبرز المواد ونسب النجاح المتحققة |
|---|---|---|
| كلية الصيدلة | 2024/2025 (مقارنة بـ 23/24) | الصيدلة الفيزياوية: 85% (76%) | الفسلجة: 65% (46%) | الصيدلة التكنولوجية: 91% (55%) | الكيمياء الصيدلانية: 82% (52%) | الصيدلة السريرية: 83% (56%) | الصيدلة الصناعية: 82% | علاجيات: 88% | تصميم نماذج دوائية: 94%[cite: 5]. |
| التقنيات الطبية | 2024/2025 (مقارنة بـ 23/24) | بكتريا طبية: 77% (41%) | طفيليات طبية: 93% (70%) | غدد صماء: 97% (75%) | فيروسات: 91% (68%) | بكتريا تشخيصية: 89% | مناعة سريرية: 92% (80%)[cite: 5]. |
| طب الأسنان | 2024/2025 (مقارنة بـ 23/24) | Conservative: 75% (52%) | Oral Surgery: 73% (69%) | Periodontics: 69% (75%) | Prosthetic: 87% (79%)[cite: 5]. |
العيادات الاستشارية لطب الأسنان
قدمت خدمات علاجية ووقائية مجانية وبأسعار رمزية مع تدريب سريري للطلبة، وعالجت 10,959 حالة خلال العام الماضي[cite: 5].
التصنيفات العالمية والعلاقات الدولية
حضور في تصنيف THE Impact، اتحاد الجامعات العربية، Green Metric، تصنيف الجامعات العراقية، وWebometrics، مع مذكرات تفاهم دولية (يونيتن الماليزية واللبنانية)[cite: 5].
المجلة العلمية المحكمة (AJSET)
مجلة دورية هندسية محكمة تصدر بإشراف دار النشر العالمية Elsevier في تخصص الطاقة والاستدامة البيئية:
https://ajset.almaaqal.edu.iq/[cite: 5]